面試應(yīng)該是我們每個人一生中都要經(jīng)歷的一個過程，無論是考研、留學(xué)、考公、求職過程中我們充當(dāng)面試者，還是我們因工作的需要而去面試他人。一些大中型企業(yè)里，人力資源部門中人數(shù)最多的就是負(fù)責(zé)招聘工作的HR，每天的工作就是大量的看簡歷和進(jìn)行人員面試。算上簡歷篩選、電話邀約、與業(yè)務(wù)部門溝通等時間，即使我們每1小時面試一位應(yīng)聘人員，一位HR在正常工作時間里一天也只能面試8-10人，全年也最多只能面試2000人，但很多職位實(shí)際錄用很可能200人還不到，大量的時間都花在了人員篩選和鑒別上。特別很多大企業(yè)每年的招聘量都在千人甚至萬人以上，那么整體的招聘工作量有多大可想而知。更痛苦的是，即使對招聘崗位有明確的要求，但每位面試官對標(biāo)準(zhǔn)的理解又有不同。在一些開放性問題的理解上，每位考官的喜好往往不同，“汝之蜜糖,彼之砒霜!”標(biāo)準(zhǔn)的不同，常常導(dǎo)致不同面試官之間的矛盾和爭論，令HR和企業(yè)管理層頗為頭痛。而許多所謂的解決方法，如面試問題的設(shè)計、針對面試官的培訓(xùn)、面試外包等等，往往不但沒有實(shí)際上解決問題，反而讓情況變得更為混亂。

殊不知，人力資源領(lǐng)域有個底層工具，是可以從根本上解決這個問題，這就是基于勝任力模型或任職資格模型的人力資源管理方法。企業(yè)經(jīng)常講對人才要“選、育、用、留”，即做好人力資源的各個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)本質(zhì)上是對人才能力的需求招募、培養(yǎng)、激勵和使用。所有企業(yè)采買的都是人才的能力。能力需要衡量，能力需要標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理從根上做不好，主要還是無法衡量能力，并對能力屆定標(biāo)準(zhǔn)，忙來忙去，抓不到本質(zhì)，最終瞎忙活。

我們需要的能力，首先要具備崗位的通用能力，比如必須具備表達(dá)能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等;其次要具備崗位的專業(yè)能力，比如駕駛員必須會開車，軟件人員必須會編程，財務(wù)人員必須懂財務(wù);然后每個人還有自己的價值觀，每家公司都有自己的價值觀，二者是否匹配。比如一支足球隊一定認(rèn)為球隊的勝利來自于團(tuán)隊的配合和努力，如果某位球員認(rèn)為足球是個人運(yùn)動，那么一定在球隊處處碰壁。每項能力，通用能力、專業(yè)能力、價值觀的強(qiáng)烈程度，又是可以進(jìn)行不同程度劃分的，人才的能力大小也就有了劃分。比如每個人的表達(dá)能力有不同，新手司機(jī)和老司機(jī)的駕駛熟練程度不同，球員愿意為團(tuán)隊的奉獻(xiàn)程度也一定不同。

勝任力模型的方法，就是通過學(xué)術(shù)界已公認(rèn)的科學(xué)的關(guān)鍵行為方法，對每個職位進(jìn)行剖析，對每個維度進(jìn)行分解，制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，成為指導(dǎo)人力資源各環(huán)節(jié)工作的依據(jù)。華為、騰訊、阿里、百度、谷歌、蘋果等知名企業(yè)里的每個職位十幾個等級的劃分，劃分的底層依據(jù)就是這么來的。有了這套標(biāo)準(zhǔn)，公司要做的，不再是必須選拔出最優(yōu)秀的那個，而是選拔出最適合的那個就可以了。這套標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過公司不斷打磨、討論、實(shí)際中調(diào)整而最終得出的，為全員所公開接受的。有了這套標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)招什么樣的人，考察哪些最關(guān)鍵的要素，面試問哪些問題，甚至績效考核考什么，人才培訓(xùn)培訓(xùn)什么，未來什么樣的人需要懲罰，什么樣的人需要晉升，也就都一目了然了，自然公平和效率也就極大提升了。所以，企業(yè)怎么招聘，怎么面試，都離不開對能力的評定。而勝任力模型，則是目前人力資源領(lǐng)域最科學(xué)和底層的基礎(chǔ)方法。不夸張的講，任何脫離了能力模型講面試的理論或方法，都可以說是“耍流氓”，都是空中樓閣，面試應(yīng)聘者時也只能看到應(yīng)聘者能力冰山上的一角，而無法窺其全貌。

不幸的是，勝任力模型方法由于專業(yè)性太強(qiáng)，往往在業(yè)內(nèi)只被小部分人力資源專家掌握，即使大多數(shù)人力從業(yè)者也不能完全理解和掌握這一方法。在歐美發(fā)達(dá)國家的知名企業(yè)中已基本采用，在我們國家近些年被部分前沿、開放度高的企業(yè)所接受和認(rèn)可，并逐漸呈現(xiàn)出星火燎原之勢，能堅持采用這一方法搭建人力資源管理體系的企業(yè)，無一不取得了卓著成果。幸運(yùn)的是，通過現(xiàn)代人工智能(AI)科技、機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的應(yīng)用，有可能極大程度上加速這一普及和應(yīng)用進(jìn)程。近幾年，人工智能科技不斷的滲透到我們生活和工作的各個領(lǐng)域。AI科技也開始為人力資源招聘工作進(jìn)行賦能。國外2014年開始嘗試AI面試，國內(nèi)近兩年個別科技企業(yè)也開始提出了通過AI技術(shù)，對應(yīng)聘者的形體、普通話、表情、教育背景、部分通用或?qū)I(yè)能力等進(jìn)行鑒別，以幫助企業(yè)進(jìn)行人員篩選，減少工作量。從AI技術(shù)的應(yīng)用角度來講，這是一個很大的進(jìn)步。但由于這些科技企業(yè)往往缺乏人力資源專業(yè)背景，對勝任力模型的底層邏輯作用認(rèn)知不足，也不知道要如何系統(tǒng)性實(shí)施模型搭建，只是把其當(dāng)成人力資源眾多的應(yīng)用工具之一。所以依然執(zhí)著于AI技術(shù)的市場宣傳和應(yīng)用，而忽略了就招聘面試這一環(huán)節(jié)的核心價值，關(guān)鍵點(diǎn)不在于AI技術(shù)的應(yīng)用，而在于為企業(yè)量身開發(fā)勝任力模型。沒有結(jié)合勝任力模型的AI面試技術(shù)，是沒有真正的競爭力的，只能說是偽創(chuàng)新，甚至很容易對企業(yè)客戶形成誤導(dǎo)，把錯誤或片面的面試方法通過AI技術(shù)給大范圍擴(kuò)大化了，給企業(yè)在管理改善上反而造成壞的影響，形成了較大的試錯成本。

這方面，做的比較好的，是北京大學(xué)大數(shù)據(jù)研究院和一家叫面試小助手人工智能科技(成都)有限公司的企業(yè)。兩者都是在《人社部職業(yè)分類大典》的基礎(chǔ)上，對1500個左右職位進(jìn)行梳理，采用對各職位建立勝任力模型的方法來進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)。前者主要由一群高校學(xué)者承接人社部門的官方任務(wù)，對職位進(jìn)行精準(zhǔn)建模，成果主要應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和決策。后者則是由國內(nèi)知名人力資源實(shí)戰(zhàn)專家陶然先生，召集一批志在提升國內(nèi)人力資源專業(yè)水平的專家、學(xué)者，以及AI領(lǐng)域的科技人才，一方面對各職位建立大量的勝任力模型，一方面運(yùn)用AI技術(shù)、深度算法和機(jī)器學(xué)習(xí)等前沿技術(shù)，開發(fā)出系列在線AI面試工具，并成為引領(lǐng)國內(nèi)AI面試的領(lǐng)軍者。

我們絕不能忽略AI面試技術(shù)的應(yīng)用前景，尤其是基于勝任力模型的AI面試技術(shù)，聽起來似乎離我們很遠(yuǎn)，只是一些知名企業(yè)在采用。但須知，從技術(shù)到商業(yè)，往往是以面而非點(diǎn)或者線展開的，因此，我們往往高估一年能做的，而低估了十年所能做的事。從用戶范圍來看，AI面試技術(shù)絕不僅僅只適用于企業(yè)用戶，甚至通過建模技術(shù)，未來還可以適用于大中學(xué)校、考研、考公、留學(xué)等機(jī)構(gòu)，求學(xué)、求職的個人更是可以通過AI面試工具來不斷測評，對自己與目標(biāo)的匹配度進(jìn)行隨時或定期的校正和評估。

可以想象，未來隨著AI技術(shù)對人類智能的高度輔助，元宇宙的興起，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的采用，每一位個體將可以隨時隨地選擇任一場景，甚至任何一個你喜歡的或不喜歡的面試官，通過基于勝任力模型的AI面試技術(shù)，去進(jìn)行求學(xué)、求職訓(xùn)練，并不斷精準(zhǔn)提升任一維度的能力。而無數(shù)企業(yè)和能力提升培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，則可以通過這些前沿科技，挑選出最適合自己的員工或合作者，用最合適的方法來激勵和培訓(xùn)他們。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也可以找到最精準(zhǔn)的客戶，打磨并提供最優(yōu)質(zhì)的課程。傳統(tǒng)的招聘、面試環(huán)節(jié)將逐漸萎縮并最終消亡，大量的HR將轉(zhuǎn)型為職場教練并致力于技術(shù)含量更高的工作，而基于勝任力模型的AI面試，一定會成為我們每個人不斷提升自我的日常必需工具。